Arama Sonuçları

TEMSİL OLMADAN HİZMET OLMAZ “Bir ticaret ve sanayi odasının başarısı yalnızca başkanının çalışkanlığına, tanınırlığına veya kamuoyundaki etkisine bağlı değildir. Odanın gerçek gücü, sektörlerin içinden gelen meslek komitelerinin ve meclis üyelerinin temsil yeteneğiyle ortaya çıkar. Doğru temsilciler seçilmeden üyeye doğru hizmet götürmek, üyelerinden beslenmeyen bir odayla da kente yön vermek kolay değildir.” Odanın temeli meslek komiteleridir Mersin Ticaret ve Sanayi Odasının üyelerine ve Mersin’e daha fazla katkı vermesini istiyorsak işe odanın temelinden başlamamız gerekir. Bu temel meslek komiteleridir. Oda seçimleri kamuoyunda çoğunlukla yönetim kurulu başkanlığı üzerinden tartışılır. Kimin başkan olacağı, hangi grubun yönetimi kazanacağı ve kimlerin yönetim kurulunda yer alacağı daha fazla ilgi çeker. Elbette oda başkanının liyakati, kişiliği ve kurumsal duruşu çok önemlidir. Başkanın kapsayıcı ve kucaklayıcı olması, farklı kesimleri dinleyebilmesi, katılımcı bir yönetişim anlayışına sahip bulunması kurumun çalışma kültürünü doğrudan etkiler. Odanın kamuoyuna güven veren, kent kurumlarını bir araya getirebilen ve sorunların üzerine kararlılıkla gidebilen bir başkan tarafından yönetilmesi küçümsenemez. Ancak güçlü bir oda yalnızca güçlü bir başkanla kurulamaz. Meslek komitesi ve meclis üyelerinin niteliği, çalışma isteği ve temsil yeteneği de en az başkanın nitelikleri kadar önemlidir. Çünkü başkanı ve yönetim kurulunu belirleyen yapı meclistir. Meclis ise meslek gruplarından seçilen üyelerden oluşur. Yönetim kurulu başkanı ve üyeleri de meclis tarafından, kendi üyeleri arasından seçilir. Başkan odaya yön verebilir, kurumları bir araya getirebilir ve ortak çalışma kültürünü güçlendirebilir. Fakat meslek komiteleri sektörlerinden bilgi taşımıyor, meclis üyeleri üyelerin sesini duyurmuyor ve karar süreçlerine gerçek anlamda katılmıyorsa bir başkanın tek başına bütün sektörleri temsil etmesi mümkün değildir. Bu nedenle meslek komitesi seçimleri, belirli sektörlerdeki birkaç kişinin kendi arasında anlaşıp yaptığı dar kapsamlı seçimler değildir. Bu seçimler, MTSO’nun dört yıl boyunca hangi sorunları duyacağını, hangi kesimlerin sesini yönetime taşıyacağını ve nasıl bir meclis yapısına sahip olacağını belirler. Kâğıt üzerindeki görev, uygulamadaki gerçeklik Mevzuat meslek komitelerini göstermelik yapılar olarak tanımlamıyor. Komitelerin kendi meslekleriyle ilgili incelemeler yapması, yararlı ve gerekli gördükleri önlemleri yönetim kuruluna önermesi, meclis veya yönetim kurulu tarafından istenen mesleki konularda araştırma yapması bekleniyor. Meclis ise yönetim kurulunu seçmek, yönetimden gelen teklifleri inceleyip karara bağlamak, mesleki kararlar almak, bütçeyi ve kesin hesapları onaylamak, yönetim kurulunun faaliyetlerini denetlemek gibi önemli yetkilere sahip. Kâğıt üzerindeki yapı doğrudur. Sorun, bu yapının uygulamada ne ölçüde çalıştığıdır. Ben MTSO Başkanı olmadan önce meslek komitesi üyeliği, meclis üyeliği ve yönetim kurulu üyeliği görevlerinde bulunmuştum. Bu süreçte komitelerin, meclisin ve yönetim kurulunun çalışma düzenini yakından izleme olanağı buldum. Meslek komitelerinin yasal olarak çok önemli görevleri bulunmasına rağmen yeterince verimli bir çalışma düzenine sahip olmadıklarını gördüm. Toplantılar yapılıyor, kararlar alınıyor, ancak komite üyeleri yaptıkları çalışmaların yönetim tarafından ne ölçüde önemsendiğini ve aldıkları kararların nasıl sonuçlandığını her zaman göremiyordu. Böyle bir ortamda toplantılar zamanla rutinleşebiliyor. Komite üyelerinin çalışma isteği azalıyor, birkaç kişinin görüşü sektörün ortak görüşüymüş gibi kayıtlara geçebiliyor. Üyeler de komitelerin ne yaptığını yeterince bilmediği için temsilcileriyle sağlıklı bir bağ kuramıyordu. Başkan olduğumda meslek komitelerinden daha fazla verim almanın yalnızca onları toplantıya çağırmakla mümkün olmayacağı kanaatine vardım. Komite üyelerinin önce yaptıkları işin önemini benimsemeleri, ardından da emeklerinin yönetim tarafından ciddiye alındığını hissetmeleri gerekiyordu. Bu nedenle 41 meslek komitemizin aylık toplantılarının büyük çoğunluğuna başkan olarak bizzat katıldım. Sektörlerin sorunlarını, üyelerin beklentilerini ve çözüm önerilerini komite üyeleriyle birlikte ayrıntılı biçimde tartıştık. Toplantılardan çıkan değerlendirmeler raporlar halinde yönetim kuruluna ulaştı. Böylece yönetim kuruluna gelen kararların yalnızca sonuç cümlesini değil, arkasındaki ihtiyacı, sektörün yaşadığı sorunu ve sahadaki karşılığını da değerlendirme olanağı bulduk. Komite raporlarından gerekli görülenler kamu kurumlarına, belediyelere, bakanlıklara veya kamuoyuna taşındı. Bu çalışma yöntemini daha önce MTSO seçimleri üzerine yazdığım değerlendirmede de anlatmıştım. (MTSO SEÇİMLERİNDE ASIL MESELE: GÜVEN, ŞEFFAFLIK VE EŞİT REKABET) Yönetim düzeyinde gösterilen bu ilgi birçok komitenin çalışma isteğini artırdı. Bazı komiteler daha fazla sorumluluk almaya, sektör üyelerini daha yakından dinlemeye ve sorunları ayrıntılı biçimde ele almaya başladı. Bu deneyim bana şunu gösterdi: Meslek komitelerinden verim beklemek için önce onlara görevlerinin önemini anlatmak, ürettikleri kararları ciddiye almak ve bu kararların sonucu hakkında geri bildirim vermek gerekir. Yalnızca “Komiteler çalışmıyor” demek kolaydır. Yönetimin de kendisine şu soruyu sorması gerekir: Komitelerin çalışması için nasıl bir ortam hazırladık? Seçilebilir olmak, temsil edebilir olmak değildir Meslek komitesi seçimlerinde kimin seçileceğine karar verilirken her zaman liyakat, sektör bilgisi ve çalışma isteği belirleyici olmuyor. Hemşerilik ilişkileri, akrabalıklar, dostluklar, kişisel yakınlıklar, adayın tanınırlığı veya şirketinin ekonomik büyüklüğü seçim sonucunda etkili olabiliyor. İnsanların tanıdıkları ve güvendikleri kişilerle hareket etmeleri doğaldır. Büyük bir işletmeyi yönetmek de önemli bir deneyimdir. Fakat bunların hiçbiri tek başına temsil yeterliliği anlamına gelmez. Bir kişi çok büyük bir şirketin sahibi olabilir ama sektöründeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin yaşadığı sorunları bilmiyor olabilir. Kendi işletmesinin ihtiyaçlarını çözmekte başarılı olabilir, ancak ortak sektör sorunlarına zaman ayırmak istemeyebilir. Çok tanınmış olabilir fakat komite çalışmalarına düzenli katılmayabilir. Ekonomik büyüklük kişiye kendiliğinden temsil yeteneği kazandırmaz. Meslek komitesine seçilecek kişinin sektörünü tanıması, üyelerle iletişim kurabilmesi, farklı büyüklükteki işletmeleri kucaklayabilmesi, araştırmaya açık olması ve ortak çalışma kültürüne yatkın bulunması gerekir. En önemlisi de çalışmaya istekli olmalıdır. Çünkü meslek komitesi üyeliği bir unvan değil, dört yıl süren bir sorumluluktur. Ancak temsilin niteliğini yalnızca kimin seçildiği belirlemiyor. Adayların nasıl bir seçim ortamında yarıştığı, üyelerin hangi söylemlerle yönlendirildiği ve seçim sırasında oluşan ilişkiler de dört yıllık çalışma dönemini doğrudan etkiliyor. Seçim sırasında kurulan kamplar kolay dağılmıyor MTSO’da meslek komitesi üyeliğinden başlayarak meclis, yönetim kurulu üyeliği ve yönetim kurulu başkanlığı aşamalarından geçtim. Kurumun hemen her kademesinde görev yapıp birçok seçim yaşadım. Bu süreçlerde yalnızca seçim sonuçlarını değil, komite seçimlerinden yönetim kurulu başkanlığına kadar üyelerin nasıl yönlendirildiğini, listelerin hangi ilişkiler üzerinden şekillendiğini ve hangi söylemlerin daha etkili olduğunu da yakından gözlemledim. Seçimi kazanmak için kullanılan en kolay yöntemlerden biri, rakibi aynı kuruma hizmet etmek isteyen farklı bir aday olarak görmek yerine, yenilmesi gereken bir karşı taraf olarak göstermektir. Önce çeşitli gerekçeler üretilir. Ardından insanlar kamplara ayrılır. Rakip liste bazen etnik kökenlerle, bazen hemşerilik ilişkileriyle, bazen de Mersinlilik üzerinden kurulan dışlayıcı söylemlerle tanımlanır. Bu yaklaşım beni her zaman rahatsız etti. Çünkü MTSO farklı kökenlerden, farklı siyasi düşüncelerden, farklı sektörlerden ve farklı büyüklükteki işletmelerden oluşan ortak bir kurumdur. İnsanların doğdukları kent, aile kökenleri veya siyasi ilişkileri üzerinden ayrıştırılması yalnızca seçim ortamını germiyor. Seçimden sonra birlikte çalışması gereken meclis ve meslek komitelerinin arasına da güvensizlik yerleştiriyor. Birbirini seçim sırasında düşman gibi gören insanların, ertesi gün aynı masa çevresinde Mersin’in ortak sorunlarına çözüm üretmesini beklemek kolay değildir. 2018 yılında yönetim kurulu başkanlığına aday olduğumda, bu ayrıştırıcı anlayıştan rahatsız olan ve daha kapsayıcı bir oda isteyen arkadaşlarla bir araya geldik. Farklı çevrelerden gelen insanların birbirini dışlamadan aynı amaç etrafında buluşabildiği bir oluşum ortaya çıktı. O seçimde 99 meclis üyesinden 64’ünün desteğini aldık. Diğer aday 30 oy aldı, 5 oy ise geçersiz sayıldı. Ben bu sonucu yalnızca kişisel bir seçim başarısı olarak görmedim. Ayrıştırma yerine birlik düşüncesinin, farklılıkları düşmanlık nedeni saymayan bir oda anlayışının karşılık bulması olarak değerlendirdim. Kentte de bu sonucun geniş bir memnuniyet oluşturduğunu hissettim. Savunduğum birleştirici anlayışın kalıcı bir kurumsal kültüre dönüşebileceğine inandım. İdealimi gerçekleştirmiştim. Ya da öyle sanmıştım. Bir sonraki seçim döneminde eski alışkanlıkların tamamen ortadan kalkmadığını gördüm. Bu defa hemşerilik ve kimlik üzerinden yapılan ayrıştırmanın yanında ekonomik çıkar ilişkileri de daha görünür hale geldi. Benim gözlemim ve kanaatim, iktidar veya muhalefet ayrımı olmaksızın bazı siyasi aktörlerin de belirli gruplara yakın durarak MTSO seçimleri üzerinde etkili olmaya çalıştıkları yönündeydi. Etik sınırları zorlayan yöntemlere, çıkar hesaplarına ve kurumu gereğinden fazla yıpratan bir mücadeleye tanık olduk. Bu noktada kişileri tartışmak istemiyorum. Asıl mesele, oda seçimlerinin iş dünyasının kendi temsilcilerini belirlediği demokratik bir yarış olmaktan çıkıp siyasi ve ekonomik nüfuz mücadelesine dönüşme tehlikesidir. Seçim kazanmak için kullanılan kutuplaştırıcı dil ve etik dışı yöntemler yalnızca adayları yıpratmaz. MTSO’nun güvenilirliğine de zarar verir. Üstelik seçim bittiğinde geride, aynı çatı altında birlikte çalışması gereken fakat birbirine güveni azalmış bir meclis bırakır. 2022 yılındaki yönetim kurulu başkanlığı seçiminde üç aday yarıştı. Ben 44 oy aldım. En yakın aday 43, diğer aday 27 oy aldı ve bir oy geçersiz sayıldı. Seçimi yalnızca bir oy farkla kazandık. Bir önceki seçimde oluşan geniş birlikten sonra seçimin bir oy farkla sonuçlanması benim için önemli bir uyarıydı. Bir seçimi kazanmak, ayrıştırıcı seçim kültürünü ortadan kaldırmaya yetmiyordu. Seçimin hemen ardından yalnızca bize oy verenlerin değil, 115 meclis üyesinin tamamının başkanı olarak hareket edeceğimizi söyledim. Üyeleri birbirine küstüren seçim sisteminin değiştirilmesi için çalışılması gerektiğini de özellikle ifade ettim. Kapsayıcı bir başkanın veya iyi niyetli bir grubun varlığı önemlidir, ancak tek başına yeterli değildir. Seçim düzeni kamplaşmayı ödüllendiriyor, üyeler korkular veya aidiyetler üzerinden yönlendiriliyor, siyasi ve ekonomik etki girişimlerine karşı kurumsal güvenceler oluşturulamıyorsa aynı sorunlar her seçimde yeniden yaşanabilir. Bu nedenle MTSO seçimlerinde yalnızca adayların kim olduğu değil, yarışın hangi kurallar ve hangi dil içinde yürütüldüğü de önemlidir. Adaylara eşit koşullar sağlanmalı, oda kaynakları ve kurumsal bilgiler hiçbir grubun lehine kullanılmamalı, etnik kökeni, hemşeriliği veya siyasi yakınlığı seçim aracına dönüştüren anlayış açık biçimde reddedilmelidir. Daha önce de yazdığım gibi, MTSO seçimleri yalnızca bir yönetim yarışı değildir. Mesele aynı zamanda temsil adaleti, kurumsal güven ve bütün adayların eşit koşullarda yarışabilmesidir. (MTSO SEÇİMLERİNDE ASIL MESELE: GÜVEN, ŞEFFAFLIK VE EŞİT REKABET) MTSO seçimleri düşmanların karşı karşıya geldiği bir mücadele değil, aynı kuruma hizmet etmek isteyen farklı adayların üyelerin güvenini kazanmaya çalıştığı demokratik bir yarış olmalıdır. Çünkü seçim sırasında parçalanan bir meclisin, seçimden sonra Mersin için ortak akıl üretmesi kolay değildir. Seçim dönemindeki hareketlilik neden dört yıl sürmüyor? Seçim dilinin yarattığı ayrışma önemli bir sorundur. Ancak temsil bakımından başka bir sorun daha vardır: Seçimi kazanmak için gösterilen yoğun çabanın, seçimden sonraki dört yıllık çalışma dönemine aynı ölçüde taşınmaması. Oda seçimleri yaklaşırken olağanüstü bir hareketlilik başlar. Telefonlar açılır. İşletmeler ziyaret edilir. Listeler hazırlanır. Yemekler düzenlenir. Uzun zamandır görüşülmeyen üyeler hatırlanır. Sektörün sorunlarından, birlikten, dayanışmadan ve yeni projelerden söz edilir. Seçim sona erdiğinde bu hareketlilik çoğu zaman aynı güçle devam etmiyor. Dört yıl boyunca temsil ettiği sektörün üyeleriyle düzenli toplantı yapmayan, onların iş yerlerine gitmeyen, sorunlarını yazılı önerilere dönüştürmeyen ve meclis kürsüsünde sektörü adına tek bir görüş ortaya koymayan üyeler olabiliyor. Bu durum yalnızca MTSO’ya özgü değildir. Birçok meslek kuruluşunda seçilmiş görevler zamanla toplumsal statü alanına dönüşebiliyor. Kartvizitte “meclis üyesi” yazması önemseniyor. Protokolde görünmek, toplantılarda ön sıralarda bulunmak ve belirli çevrelere daha kolay ulaşmak değerli görülüyor. Fakat bu unvanın üyeye ve sektöre karşı yüklediği sorumluluk aynı ölçüde hatırlanmıyor. Oysa meclis üyeliği dört yıllık bir seyircilik görevi değildir. Meclis üyesi yalnızca önüne gelen gündem maddelerine el kaldırmak için seçilmez. Temsil ettiği sektörün durumunu izlemek, üyelerle iletişim kurmak, sorunları meclise taşımak, yönetim kurulunu gerektiğinde uyarmak ve çözüm önerileri geliştirmek için seçilir. Bir meclis üyesinin dört yıl boyunca hiç konuşmaması, hiçbir öneri getirmemesi ve herhangi bir sektör çalışmasında sorumluluk almaması normal karşılanmamalıdır. Sessiz kalmak her zaman uyumlu çalışmak anlamına gelmez. Bazen yalnızca sorumluluk almamaktır. Meclis üyesi kime karşı sorumludur? Meclis üyeliğine seçilen kişi zaman içinde kendisini yalnızca oda yönetimine veya birlikte seçildiği komite listesine karşı sorumlu hissedebilir. Oysa ilk sorumluluğu kendisini seçen meslek grubunadır. Temsilci, yönetimin görüşlerini sektörüne anlatan tek yönlü bir haberci olmamalıdır. Asıl görevi sektörün sesini yönetime taşımaktır. Gerektiğinde yönetimden farklı düşünmeli, eksikleri açıkça söylemeli ve üyelerinin ortak hakkını savunabilmelidir. Oda meclisinde farklı görüşlerin bulunması bir zayıflık değildir. İyi yönetildiğinde kurumun ortak aklını güçlendirir. Her konuda aynı düşünen, hiçbir kararı sorgulamayan ve yönetimden gelen bütün önerileri tartışmadan kabul eden bir meclis görünürde huzurlu olabilir. Fakat böyle bir yapı, sektörlerde biriken sorunların yönetime ulaşmasını engelleyebilir. Kurumsal birlik, herkesin susması değildir. Birlik, farklı görüşlerin özgürce söylenebilmesi ve sonunda ortak yarar doğrultusunda karar verilebilmesidir. Meclis üyelerinin dört yıllık karnesi olmalı Bu nedenle yönetim kurulunun başkan da dahil, her meslek komitesi ve meclis üyesi için bağımsız bir kurum tarafından dört yıllık bir faaliyet karnesi hazırlanmasını gerekli görüyorum. Bu karne insanları teşhir etmek, küçük düşürmek veya seçim dönemlerinde kişisel hesaplaşmanın aracı haline getirmek amacıyla kullanılmamalıdır. Amaç, seçilmiş temsilcinin görevini ne ölçüde yerine getirdiğini üyelerin görebilmesidir. Karnede toplantılara katılım, mecliste yapılan konuşmalar, verilen yazılı öneriler, sektör üyeleriyle gerçekleştirilen toplantılar, hazırlanan raporlar, gündeme taşınan sorunlar, kamu kurumlarına iletilen talepler, desteklenen projeler ve sonuçlandırılan çalışmalar bulunmalıdır. Ancak yalnızca toplantıya katılmak yeterli bir performans göstergesi sayılmamalıdır. Bir insan bütün toplantılara katıldığı halde dört yıl boyunca hiçbir katkı sunmayabilir. Aynı biçimde çok konuşmak da tek başına başarı değildir. Önemli olan konuşmanın sektörün gerçek sorunlarına dayanması, uygulanabilir öneriler içermesi ve sonucunun takip edilmesidir. Karne sayıların yanında niteliği de değerlendirmelidir. Karnenin notunu temsil edilen üyeler de vermeli Performans değerlendirmesinin en önemli parçalarından biri, temsil edilen sektör üyelerinin görüşü olmalıdır. Her yıl veya en azından görev döneminin ortasında ve sonunda meslek grubu üyelerine kısa bir değerlendirme anketi gönderilebilir. Üyelere temsilcilerinin kim olduğunu bilip bilmedikleri, kendilerine ulaşıp ulaşamadıkları, sektör sorunları hakkında düzenli bilgi alıp almadıkları, görüşlerinin dinlenip dinlenmediği ve yapılan çalışmaların somut bir sonuç üretip üretmediği sorulmalıdır. Bu değerlendirmeler yalnızca oda yönetiminin önünde duran kapalı bir rapora dönüşmemelidir. İlgili meslek grubunun üyeleriyle de paylaşılmalıdır. Temsilcilerin dört yıllık karneleri bir sonraki seçim öncesinde yayımlanırsa üyeler kararlarını yalnızca dostluklara, listelere veya seçim döneminde verilen sözlere göre vermez. Geçmiş dört yılın sonuçlarını da değerlendirebilir. Yeniden aday olan bir meclis üyesi, “Bu dönem şunları yapacağım” demeden önce “Geçen dört yılda şunları yaptım” diyebilmelidir. Performans ölçmek cezalandırmak değildir Bazıları böyle bir değerlendirmenin meclis üyeleri üzerinde baskı oluşturacağını düşünebilir. Ben tersine inanıyorum. Ölçülmeyen görev zamanla belirsizleşir. Beklentinin ne olduğu bilinmiyorsa insanlardan güçlü bir performans göstermelerini istemek de zorlaşır. Göreve başlarken her komitenin ve meclis üyesinin sorumlulukları açıkça anlatılır, dönem sonunda hangi ölçütlerle değerlendirileceği önceden bilinirse sistem daha adil işler. Üstelik performans karnesi yalnızca çalışmayanları göstermek için kullanılmamalıdır. Gerçekten emek veren, zaman ayıran, proje üreten ve sektör üyeleri arasında güven oluşturan insanlar da görünür hale gelmelidir. Bugün çok çalışanla hiç çalışmayan bir temsilci çoğu zaman aynı koşullarda yeniden aday olabiliyor. Üyenin elinde karşılaştırma yapabileceği düzenli bir bilgi bulunmuyor. Bu durum çalışanın emeğini değersizleştiriyor, çalışmayanı ise sorumluluktan kurtarıyor. Komiteler sektörün bütününü temsil etmeli Meslek komitelerinin oluşumunda yalnızca kişilerin yetkinliği değil, sektörün farklı kesimlerinin temsili de önemlidir. Bazı meslek gruplarında çok büyük şirketlerle küçük aile işletmeleri aynı grupta yer alıyor. İhracat yapan firmayla yalnızca yerel piyasada çalışan işletmenin sorunları aynı olmayabiliyor. Yeni kurulmuş bir girişimle onlarca yıllık şirketin beklentileri farklılaşabiliyor. Komite listeleri hazırlanırken sektörün bütününü gözeten bir denge kurulmalıdır. Büyük, orta ve küçük işletmelerin; üretici, satıcı ve hizmet sağlayıcıların; kent merkezinde ve ilçelerde faaliyet gösteren üyelerin sesi mümkün olduğunca komitelere yansıtılmalıdır. Kadınların ve genç iş insanlarının yalnızca listeyi tamamlayan isimler olarak değil, gerçek sorumluluk üstlenen temsilciler olarak sürece katılması da önemlidir. Birbirine çok benzeyen insanlardan oluşan bir komite, sektörün yalnızca bir bölümünü görebilir. Adaylar seçimden önce çalışma niyetlerini açıklamalı Seçim sürecini daha nitelikli hale getirmenin yollarından biri, adayların meslek grubu üyelerine kısa bir çalışma taahhüdü sunmasıdır. Aday neden görev istediğini, sektörünün en önemli sorunlarını nasıl gördüğünü, üyelerle hangi yöntemle iletişim kuracağını ve dört yılın sonunda hangi sonuçlarla değerlendirilmek istediğini açıklamalıdır. Bu açıklamalar oda tarafından bütün adaylara eşit koşullarda sunulan ortak bir dijital alanda yayımlanabilir. Böylece seçim yarışı yalnızca isimler, listeler ve ilişkiler arasında değil; düşünceler, projeler ve çalışma önerileri arasında da gerçekleşir. Seçimde eşitlik bilgiye erişimde eşitlikle başlar. Oda personeli, kurumsal imkânlar, bilgi sistemleri ve üye verileri hiçbir aday grubunun lehine kullanılamaz. Kurumsal tarafsızlık yalnızca hukuki değil, aynı zamanda ahlaki bir sorumluluktur. (MTSO SEÇİMLERİNDE ASIL MESELE: GÜVEN, ŞEFFAFLIK VE EŞİT REKABET) Yönetim de komiteleri dinlemek zorundadır Temsil sorununu yalnızca komite ve meclis üyelerinin çalışıp çalışmamasına indirgemek adil olmaz. Komiteler çalışıyor, rapor hazırlıyor ve öneri getiriyorsa yönetim kurulunun da bu önerilere cevap vermesi gerekir. Her komite kararının hangi aşamada olduğu izlenebilmelidir. Öneri kabul edildi mi? İlgili kuruma gönderildi mi? Reddedildiyse gerekçesi nedir? Çalışma devam ediyorsa kim takip ediyor? Aylarca cevap verilmeyen, sonucu hakkında bilgi paylaşılmayan kararlar zamanla isteksizlik yaratır. İnsanlar önerilerinin karşılıksız kaldığını düşündüğünde toplantılara yalnızca usulen katılmaya başlar. Temsilin iyi işlemesi için iki yönlü bir sorumluluk vardır. Komiteler çalışmalı, yönetim de komitelerin çalışmalarını ciddiye almalıdır. Başkanlık dönemimde komite toplantılarına katılmak için gösterdiğim çabanın temelinde bu düşünce vardı. Yönetimin sektörü dinlediğini komite üyelerine hissettirmek yalnızca moral vermek için değil, kararların niteliğini yükseltmek için de gerekliydi. Bugünden geriye baktığımda bunun kişisel bir çalışma yöntemi olarak kalmaması gerektiğini düşünüyorum. Komite kararlarının hangi aşamada bulunduğunu gösteren, yönetimler değişse de devam edecek kurumsal bir takip sistemi kurulmalıdır. Bu konuda benim dönemimde yetersiz de olsa bir sistem kurmuştuk; umarım bu sistemin kullanılması sürdürülüyordur. Odanın gücü tabanından gelir Bir ticaret ve sanayi odasının binası ne kadar büyük, bütçesi ne kadar güçlü ve başkanı ne kadar tanınmış olursa olsun, tabanıyla bağı zayıfsa temsil gücü de zayıflar. MTSO’nun asıl kaynağı üyeleridir. Meslek komiteleri üyelere ulaşmıyor, meclis üyeleri sektörleriyle düzenli ilişki kurmuyor ve üyeler temsilcilerinin dört yıl boyunca ne yaptığını bilmiyorsa oda tabanından yeterince beslenmiyor demektir. Böyle bir yapıda başkan ve yönetim kurulu iyi niyetli ve çalışkan olsa bile bütün sektörlerin sorunlarını doğru biçimde görmeleri mümkün değildir. Temsil bir seçim günüyle sınırlı değildir. Oy vermek temsilin başlangıcıdır. Asıl temsil, seçildikten sonraki dört yıl boyunca dinlemek, konuşmak, araştırmak, hesap vermek ve sonuç üretmekle gerçekleşir. Meslek komiteleri ve meclis üyeleri bu sorumlulukla hareket ettiğinde MTSO yalnızca üyeler adına konuşan değil, üyelerinden bilgi, güven ve güç alan bir kurum haline gelir. O zaman hizmet de daha doğru yere ulaşır. Çünkü temsil olmadan hizmet olmaz. Bir sonraki yazıda meslek komitelerinin seçildikten sonra nasıl araştıran, çalışan ve proje üreten yapılara dönüştürülebileceğini ele alacağım. “Meslek Komiteleri Nasıl Çalışan Bir Yapıya Dönüşür?” başlıklı üçüncü yazıda buluşmak üzere, esen kalın.

BU YAZI DİZİSİ HANGİ DENEYİMLERDEN DOĞDU? Bu yazı dizisi, MTSO’yu beş yıl boyunca içeriden yönetirken yaşadıklarımın, görev öncesinde ve sonrasında dışarıdan yaptığım gözlemlerin bir toplamıdır. Amacım geçmiş bir dönemi övmek ya da bugünkü yönetimi yargılamak değil; deneyimden süzülen derslerden yola çıkarak MTSO’nun üyelerine ve Mersin’e nasıl daha fazla katkı verebileceğini tartışmaktır. Bir kurumu iki taraftan görmek Bu yazı dizisini yalnızca Mersin Ticaret ve Sanayi Odasını dışarıdan izleyen ya da odaların nasıl çalışması gerektiğini kuramsal olarak değerlendiren biri olarak kaleme almıyorum. MTSO’yu uzun yıllar dışarıdan izledim. 2018 ile 2023 yılları arasında beş yıl boyunca Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini üstlendim ve kurumu içeriden görme olanağı buldum. Görevimin sona ermesinden bu yana da yaklaşık üç yıldır MTSO’yu yeniden dışarıdan izliyorum. İçeriden bakarken bir kurumun olanaklarını, sorumluluklarını, işleyişini ve karşılaştığı güçlükleri görüyorsunuz. Dışarıdan baktığınızda ise yapılan çalışmaların üyelerde ve kentte nasıl karşılık bulduğunu, hangilerinin kalıcı olduğunu, hangilerinin zaman içinde etkisini kaybettiğini daha rahat değerlendirebiliyorsunuz. Başkanlık görevim sırasında küçük esnaftan sanayiciye, ihracatçıdan hizmet sektöründe faaliyet gösteren işletmelere kadar çok farklı kesimlerle aynı masaya oturdum. Bankalarla iş dünyasının krediye erişimini, zamanından önce geri çağrılan kredileri ve finansman sorunlarını görüşmek üzere defalarca bir araya geldik. MTSO’nun profesyonel kadrosunu, meslek komitelerini, meclisini ve yönetim kurulunu içeriden gözlemledim. Kamu kurumlarıyla, belediyelerle, üniversitelerle, meslek kuruluşlarıyla, sivil toplum örgütleriyle, basın kuruluşlarıyla ve siyasetçilerle birlikte çalışma fırsatı buldum. Bunların yanı sıra MTSO üyesi olmayan, odayla doğrudan ilişkisi bulunmayan Mersinlilerle de temas ettim. Onların MTSO’yu nasıl gördüklerini, kentteki bir ticaret ve sanayi odasından ne beklediklerini dinledim. Çünkü bir odanın aldığı kararlar yalnızca üyelerini değil, üretimden istihdama, yatırımlardan kent yaşamına kadar çok geniş bir çevreyi etkiliyor. Bu nedenle “MTSO’YU İÇERİDEN VE DIŞARIDAN GÖRMEK” yazı dizisindeki değerlendirmeler kısa süreli bir gözleme değil; iş dünyasıyla, toplumla ve kurumlarla kurulan uzun soluklu ilişkilerden doğan bir deneyime dayanıyor. Kriz günlerinde odanın gerçek işlevi MTSO Başkanlığı döneminde edindiğimiz deneyimler yalnızca olağan zamanlardaki oda çalışmalarıyla sınırlı kalmadı. Pandemi ve ardından yaşanan Kahramanmaraş merkezli depremler, hem kurumların hem de insanlar arasındaki ilişkilerin gerçek anlamda sınandığı dönemler oldu. Bütün bunlara giderek ağırlaşan ekonomik sorunlar da eklendi. Pandemi başladığında iş dünyası büyük bir belirsizlik içindeydi. İşletmeler kapanma tehlikesiyle, çalışanlar işlerini kaybetme korkusuyla, üreticiler ise tedarik sorunlarıyla karşı karşıyaydı. Yerel marketler ve gıda dışı perakende işletmeleri, kısıtlamalar sırasında açık kalabilen ve gıda dışındaki birçok ürünü de satan ulusal zincir marketler karşısında haksız rekabet yaşadıklarını söylüyordu. Birçok küçük işletme kapalıyken ya da çok sınırlı saatlerde çalışabilirken, tüketiciler ihtiyaçlarının önemli bir bölümünü zincir marketlerden karşılıyordu. Hangi kararın ne zaman değişeceği bilinmiyor, farklı sektörlerden her gün yeni bir sorun geliyordu. Böyle dönemlerde hazır reçeteler bulunmaz. Önce insanları dinlemek, doğru soruyu sormak, sahadan gelen bilgiyi hızla değerlendirmek ve ilgili kurumlara zamanında ulaştırmak gerekir. MTSO olarak pandemi döneminde sektörlerle sürekli iletişim içinde olduk. Üyelerden gelen sorunları ve talepleri, bakanlıklar başta olmak üzere ilgili kurumlara taşıdık. Bir taraftan salgınla mücadeleye katkı vermeye, diğer taraftan ekonomik hayatın tamamen durmasını önlemeye çalıştık. İş dünyasıyla kamu kurumları arasındaki bilgi akışının hızlanmasının ne kadar önemli olduğunu yaşayarak gördük. Sorunun yalnızca doğru olması yetmiyordu. Doğru zamanda, doğru bilgiyle ve çözüm önerisiyle birlikte doğru kuruma ulaştırılması gerekiyordu. Pandemi bize yalnızca kriz yönetimini öğretmedi. Fedakârlığın, dayanışmanın ve empatinin ekonomik hayatın dışında kalan kavramlar olmadığını da gösterdi. Bir işletmenin ayakta kalması yalnızca o işletmenin sahibini ilgilendirmiyordu. Çalışanından tedarikçisine, müşterisinden çalışanların ailelerine kadar geniş bir çevre aynı süreçten etkileniyordu. Bir sektörün sorunu kısa süre içinde başka sektörlerin de sorunu haline gelebiliyordu. O günlerde MTSO’nun görevinin yalnızca üyelerden gelen talepleri kamu kurumlarına iletmek olmadığını daha açık biçimde anladık. Üyeler arasında dayanışmayı sağlamak, doğru bilgiyi yaymak, paniği azaltmak, çözüm kanallarını açık tutmak ve kurumlar arasındaki diyaloğu sürdürmek de odanın sorumluluğundaydı. Depremde birliğin gücü Deprem süreci çok daha ağır bir insanlık sınavıydı. Depremin hemen ardından Mersin, doğrudan büyük bir fiziki yıkıma uğramamış olsa da çok sayıda depremzedeyi karşılayan, deprem bölgesine insan, araç, malzeme ve lojistik destek sağlayan başlıca kentlerden biri haline geldi. MTSO Meclisini olağanüstü topladık. Ardından 41 meslek komitesinin başkanlarıyla bir araya gelerek yapılan çalışmaları ve önümüzdeki ihtiyaçları değerlendirdik. Lojistik sektöründeki üyelerimizin desteğiyle kurtarma ekiplerinin ve yardım malzemelerinin deprem bölgesine ulaştırılması için çalışmalar yürütüldü. Mersin’e gelen depremzedelerin gıda ve barınma ihtiyaçlarının karşılanmasına katkı sağlandı. İş insanları, üyelerimiz ve gönüllüler imkânlarını paylaşmak için harekete geçti. Bu süreçte iş insanlarının, çalışanların, belediyelerin, kamu kurumlarının, sivil toplum kuruluşlarının ve gönüllülerin nasıl büyük bir özveriyle hareket edebildiğine tanık olduk. Normal zamanlarda farklı düşünen, farklı kurumlarda çalışan, hatta zaman zaman birbirleriyle rekabet eden insanlar aynı amaç etrafında birleşebildi. MTSO olarak birliğin gücünü en somut biçimde o günlerde yaşadık. Bir oda yönetiminin bütün sorunları tek başına çözmesi elbette mümkün değildir. Fakat oda, doğru insanları bir araya getirebilir. İhtiyaç ile imkân arasında bağlantı kurabilir. Kurumlar arasındaki iletişimi hızlandırabilir ve dağınık çabaların ortak bir hedefe yönelmesini sağlayabilir. Pandemi ve deprem dönemlerinden çıkardığım en önemli derslerden biri şudur: Kurumların gerçek gücü yalnızca bütçelerinden, binalarından ya da yasal yetkilerinden kaynaklanmaz. Güç, ihtiyaç anında harekete geçebilen insanlardan, insanlar arasında kurulmuş güvenden ve birlikte çalışma alışkanlığından doğar. Deneyimin içinde özeleştiri de var Elbette beş yıl boyunca her şeyi doğru yaptığımızı söyleyemem. Bazı konularda sonuç aldık. Bazı konularda istediğimiz ilerlemeyi sağlayamadık. Kimi çalışmalar kalıcı yapılara dönüştü, kimileri ise toplantıların, raporların veya iyi niyetli girişimlerin ötesine geçemedi. Bu yazı dizisinin bir değeri olacaksa, yalnızca yapılan işlerden değil, yapılamayanlardan ve eksik bırakılanlardan çıkardığımız derslerden de kaynaklanacaktır. Kurumsal deneyim yalnızca başarıların toplamı değildir. Sonuçlandırılamayan işler, yanlış tercihler ve yeterince üzerinde durulmayan konular da doğru değerlendirildiğinde geleceğe ışık tutabilir. Makine mühendisliği eğitimim bana sorunları parçalara ayırmayı, neden ile sonucu birbirinden ayırmayı ve ölçmeden karar vermemeyi öğretti. Sanayicilik ve ticaret hayatı ise kâğıt üzerinde doğru görünen her kararın sahada aynı sonucu vermediğini gösterdi. İş dünyasında bir sorunu yalnızca tarif etmek yetmez. Uygulanabilir çözüm üretmek, kaynak bulmak, insanları ikna etmek, süreci izlemek ve sonuç almak gerekir. MTSO Başkanlığı sırasında öğrendiğim en önemli konulardan biri de bir kentin yalnızca kurumların resmî raporlarından anlaşılamayacağıdır. Bazen küçük bir işletmenin finansmana erişememesi, bazen bir sanayi tesisindeki üretim sorunu, bazen iş arayan bir gencin anlattıkları, bazen de afet sonrasında kalacak yer bulamayan bir ailenin yaşadıkları, kentin gerçeklerini istatistiklerden daha açık biçimde gösterir. Bu yazı dizisini neden yazıyorum? Bu yazı dizisindeki değerlendirmeler, geçmiş bir yönetim döneminin başarılarını anlatmak veya bugünkü yöneticileri hedef almak amacıyla kaleme alınmadı. Kurumları yalnızca kişiler üzerinden tartışmanın Mersin’e fazla bir yararı olmadığına inanıyorum. Yöneticiler değişir. Asıl önemli olan, kurumun çalışma düzeninin, temsil yapısının ve üyeleriyle kurduğu ilişkinin ne ölçüde geliştiğidir. Görev yaptığım sürede benden önceki başkanların odanın kurumsal yapısını ve kurumsal işleyişini iyi bir seviyeye getirdiklerini gördüğüm gibi eksik ya da geliştirilmesi gerekenleri de gördüm. Dışarıdan baktığımda da odanın birleştirici gücünün geliştirilmesi gerektiğini gördüm. Konuşmamız gereken, kim görevde olursa olsun MTSO’nun nasıl daha demokratik, daha üretken, daha şeffaf, daha katılımcı ve kapsayıcı, daha dayanışmacı ve daha fazla sonuç alabilen bir kurum haline getirilebileceğidir. Pandemi ve deprem günlerinde MTSO çatısı altında birlikte hareket etmenin, fedakârlığın ve hızlı çözüm üretmenin gücünü gördük. Asıl mesele, bu çalışma kültürünü yalnızca kriz günlerinde hatırlamamak ve odanın günlük işleyişine yerleştirebilmektir. Bunun için önce MTSO’nun temelinden, meslek komitelerinden ve meclisteki temsil anlayışından başlamak gerekiyor. Çünkü doğru temsil kurulmadan üyeye gerçek anlamda hizmet verilmesi, üyelerinden güç almayan bir odanın da kente yön vermesi kolay değildir. Bir sonraki yazıda bu temsil düzenini, meslek komiteleri ve meclis üyelerinin sorumlulukları üzerinden ele alacağım. “Temsil Olmadan Hizmet Olmaz” başlıklı ikinci yazıda buluşmak üzere, esen kalın. Ayhan KIZILTAN, Mersin 14/07/2026

Bence CHP’nin içine sürükletilen bu ağır krizden çıkışın en mantıklı, en meşru ve en birleştirici yolu, Genel Başkan adayının tüm CHP üyelerinin katılımıyla yapılacak bir ön seçimle belirlenmesidir. CHP'de krizin çözümü bir an önce sağlanmalıdır. Burada özellikle altı çizilmesi gereken nokta şudur: Bu öneri, CHP tüzüğünün öngördüğü Kurultay düzenini devre dışı bırakmak için değil, tam tersine o düzeni daha güçlü bir demokratik meşruiyetle tamamlamak için yapılmaktadır. CHP tüzüğüne göre Genel Başkan seçimi Kurultayda yapılır. Bu nedenle tüm üyelerin katılımıyla yapılacak ön seçim, doğrudan Genel Başkan seçimi olarak değil, partinin en geniş taban iradesini ortaya koyan demokratik bir aday belirleme yöntemi olarak planlanmalıdır. Yani yöntem şu olmalıdır: Genel Başkan adayları, tüm CHP üyelerinin katıldığı bir ön seçimde yarışır. Ön seçimde birinci gelen aday, CHP üyelerinin ortak iradesi olarak öne çıkar. Ardından bu aday, CHP tüzüğüne uygun biçimde Kurultay delegelerinin oyuna sunulur. Kurultay delegeleri de tüzüğün kendilerine verdiği yetkiyle bu adayı oylayarak Genel Başkan seçimini resmileştirir. Böylece iki meşruiyet aynı zeminde birleşmiş olur: Üyenin demokratik iradesi. Kurultay delegelerinin tüzüksel onayı. Bu yöntemle ne üyenin iradesi yok sayılır ne de Kurultay delegelerinin tüzükten doğan seçme yetkisi tartışmaya açılır. Tam tersine, her iki irade birbirini tamamlar. Bu nedenle bu süreç mutlaka hukuken itiraza mahal bırakmayacak biçimde planlanmalı ve yürütülmelidir. Ön seçimin niteliği, takvimi, seçmen listeleri, adaylık koşulları, sandık güvenliği, oy verme yöntemi, sayım usulü, itiraz mekanizması, sonuçların ilanı ve Kurultay’a taşınma biçimi en baştan açık, şeffaf ve yazılı kurallara bağlanmalıdır. Amaç yeni bir tartışma alanı açmak değil, mevcut krizi tartışmasız bir demokratik meşruiyet zeminiyle sonlandırmak olmalıdır. Bu nedenle ön seçim, “tüzüğün yerine geçen” bir işlem gibi değil, “tüzüğün öngördüğü Kurultay seçimini önceleyen ve ona güçlü bir demokratik dayanak kazandıran” bir yöntem olarak kurgulanmalıdır. Bu yapılırsa kavga zemini büyük ölçüde ortadan kalkar. Üye “benim iradem alındı” der. Delege “ben tüzüğün verdiği yetkiyi kullandım” der. Parti “ben bu krizi demokratik olgunlukla aştım” der. Aslında CHP’nin önündeki mesele yalnızca “kim Genel Başkan olacak?” meselesi değildir. Asıl mesele, CHP’nin bu krizden nasıl çıkacağı, üyelerine nasıl güven vereceği ve Türkiye’ye nasıl iktidar alternatifi sunacağıdır. Bence artık siyasi partilerde genel başkan adaylarının yalnızca dar delege ilişkileriyle değil, tüm üyelerin katılımıyla şekillenen daha geniş bir demokratik iradeyle belirlenmesi ciddi biçimde tartışılmalıdır. Demokrasi, en geniş katılımın sağlandığı yerde güç kazanır. Bu anlayış yalnızca siyasi partiler için değil, TOBB’a bağlı oda ve borsalar gibi temsil esasına dayalı kurumların başkanlarının seçimi için de örnek alınması gereken bir yöntemdir. CHP’NİN ZAMAN KAYBETME LÜKSÜ YOK CHP, yerel seçimlerde birinci parti olmak için çok uzun yıllar (47 yıl) bekledi. Bugün bu başarıyı iç tartışmalarla gölgelemek yerine, Türkiye’ye umut verecek daha güçlü bir siyasal hatta dönüştürmek zorundadır. Benim kişisel olarak bu süreçlerden bir beklentim yok. Geçmişte iki kez aday olma girişimim oldu. Sonuç ne olursa olsun, benim için asıl mesele makam değil, ilke, liyakat ve demokrasidir. O nedenle sorulması gereken soruları rahatça sorabiliyorum, önerilerimi rahatça sunuyorum. Ancak bu soruları birilerini hedef almak için değil, CHP’nin bu süreçten zarar görmeden çıkmasına katkı sunmak için soruyorum; CHP Türkiye Demokrasisi için çok önemli bir partidir, dolayısıyla Türkiye’de yaşayan tüm insanları ilgilendirir. Önce bazı tespitler yapmak gerekir: Ankara Bölge Adliye Mahkemesi 36. Hukuk Dairesi’nin verdiği mutlak butlan kararı, 4-5 Kasım 2023 tarihli 38. Olağan Kurultay öncesindeki duruma dönülmesine hükmederek, Kemal Kılıçdaroğlu ve o dönemki parti organlarına “karar kesinleşinceye kadar tedbiren görevi üstlenme ve göreve iade” yetkisi vermiştir. Bu kararın hukuki niteliği ve sınırları konusunda farklı hukukçular tarafından çeşitli değerlendirmeler yapılmaktadır. Birçok uzman, mahkemenin bu kararla Yüksek Seçim Kurulunun alanına giren bir konuda tartışmalı bir pozisyon aldığını dile getirmektedir. Ancak hukukçuların ortaklaştığı temel noktalardan biri şudur: Bu karar, tedbiren görevlendirilen yönetime mutlak, sınırsız ve kalıcı bir siyasi yetki vermemektedir. Tedbiren görevlendirilen yönetimin görev ve yetkileri, kanaatimce şu çerçevede değerlendirilmelidir: 1. Mutat ve zorunlu işlerin yürütülmesi Tedbiren göreve getirilen yönetim, partinin günlük, zorunlu ve rutin işlerini yürütmelidir. Temel görev, partinin tüzel kişiliğini ve kurumsal bütünlüğünü korumaktır. 2. Kalıcı ve geleceğe yönelik işlemlerden kaçınılması Tedbiren görevlendirilen yönetim, partinin gelecekteki siyasi iradesini bağlayacak kalıcı işlemler yapmaktan kaçınmalıdır. Çünkü tedbir niteliğindeki bir görev, kalıcı siyasal tasarruf yetkisi olarak yorumlanmamalıdır. 3. Yeni organ ve kurul oluşturma konusunda dikkatli olunması Karar, yeni bir siyasi yapı kurma ya da partiyi yeniden tasarlama yetkisi olarak görülmemelidir. Buradaki mesele bir yenilenme değil, dava sonuçlanıncaya kadar geçici bir hukuki durumun yönetilmesidir. 4. Tarafsızlık ve bütünleştiricilik sorumluluğu Tedbiren görevlendirilen yönetimin, parti içi rekabetin tarafı gibi değil, partinin bütünlüğünü koruyan geçici bir kurumsal denge unsuru gibi davranması gerekir. Bu süreçte tasfiye, rövanş ya da dışlayıcı tutumlardan kaçınmak CHP’nin yararınadır. 5. Hukuki süreçlerde temsil sınırı Tedbiren görevden uzaklaştırılan organlar ile tedbiren görevlendirilen yönetim arasında açık bir siyasi ve hukuki gerilim bulunduğu için, devam eden davalarda esaslı tasarrufların çok dikkatli ele alınması gerekir. Parti adına yapılacak her işlem, kurumsal meşruiyet ve ileride doğabilecek sonuçlar bakımından özenle değerlendirilmelidir. 6. 38. Kurultay’ın sonuçları konusunda doğabilecek çelişkiler Eğer 38. Kurultay yok sayılıyorsa, bu kurultaydan sonra oluşan parti organlarının aldığı kararların ve belirlediği adayların hukuki ve siyasi durumu da tartışmalı hale gelebilir. Bu da yalnızca genel merkez yönetimini değil, yerel seçimlerde belirlenen adayları, seçilen belediye başkanlarını ve belediye meclisi üyelerini de tartışmanın içine çekebilir. Böyle bir zincirleme tartışma CHP’ye büyük zarar verir. ÖZETLE Mahkeme kararı tedbiren görevlendirilen yönetime partiyi kendi siyasi vizyonuna göre yeniden şekillendirme yetkisi vermemektedir. Bu süreçte esas görev, CHP’yi korumak, kurumsal bütünlüğü sürdürmek ve partiyi en kısa sürede tartışmasız bir demokratik meşruiyet zeminine taşımaktır. Bu nedenle en sağlıklı çıkış, tüm üyelerin katıldığı bir ön seçimle Genel Başkan adayının belirlenmesi, ardından bu iradenin CHP tüzüğüne uygun biçimde Kurultay delegeleri tarafından oylanarak resmileştirilmesidir. Bu yöntem hem üyeyi sürece dahil eder hem delegelerin tüzükten doğan yetkisini korur hem de parti içi meşruiyet tartışmasını büyük ölçüde sonlandırır. CHP’nin önündeki mesele artık yalnızca bir kurultay tartışması değildir. Olası bir erken seçim atmosferinde asıl sorun, ana muhalefet partisinin seçime hangi yönetimle, hangi meşruiyetle ve hangi aday belirleme yöntemiyle gideceğidir. Bu nedenle tedbiren görev üstlenenlerden beklenen, partiyi iç tartışmalara hapsetmek değil, en kısa sürede demokratik, kapsayıcı ve hukuken sağlam bir çıkış yolunun önünü açmaktır. Bu çerçevede sorulması gereken bazı yapıcı sorular vardır: CHP bu süreci ne kadar kısa sürede demokratik bir çözüme kavuşturacaktır? Yerel seçimlerde birinci parti olmayı başaran CHP, bu kazanımı büyütmek yerine yeni iç tartışmalarla zaman kaybetmemelidir. Bu başarı iktidar hedefiyle nasıl birleştirilecektir? Türkiye ağır ekonomik, sosyal ve siyasal sorunlarla karşı karşıyayken, CHP’nin enerjisi parti içi mücadeleye değil, ülkenin sorunlarına çözüm üretmeye yönelmelidir. Bu sorumluluk nasıl yerine getirilecektir? Kurultaydan sonra oluşan yönetimin belirlediği ve halkın oylarıyla seçilen belediye başkanları ile belediye meclisi üyelerinin tartışmalı hale gelmemesi için nasıl bir dikkat gösterilecektir? Tedbiren görevlendirilen yönetimin amacı CHP’yi seçime hazırlamak mı, yoksa hukuki süreç sonuçlanıncaya kadar partinin siyasal reflekslerini askıda tutmak mı olacaktır? Bu süreç iktidarın olası bir erken seçim hamlesine zemin hazırlarsa, CHP bu duruma nasıl hazırlıklı olacaktır? Bu sorular bir suçlama diliyle değil, CHP’nin tarihsel sorumluluğunu hatırlatma amacıyla sorulmalıdır. Çünkü bugün CHP’nin ihtiyacı olan şey yeni bir cepheleşme değil, ortak akıldır. CHP’nin ihtiyacı olan şey, kimsenin dışlanmadığı, kimsenin yok sayılmadığı, herkesin içine sinen bir demokratik çözüm yoludur. Bu yol bellidir: Tüm CHP üyelerinin katıldığı ön seçim. Ön seçimde birinci gelen adayın, CHP tüzüğüne uygun biçimde Kurultay delegelerinin oyuna sunulması. Kurultay delegelerinin de bu adayı oylayarak Genel Başkan seçimini resmileştirmesi. Bu yöntem, üyenin iradesini, Kurultay delegelerinin tüzüksel yetkisini ve partinin kurumsal bütünlüğünü aynı zeminde buluşturur. Yeter ki süreç hukuken itiraza mahal bırakmayacak açıklıkta, şeffaflıkta ve titizlikte planlansın. Yeter ki amaç yeni bir kavga üretmek değil, krizi bitirmek olsun. Yeter ki CHP, enerjisini kendi içine değil, Türkiye’nin geleceğine yöneltsin. Çünkü CHP’nin bir kırk altı yıl daha bekleme lüksü yoktur. Türkiye’nin de güçlü, demokratik, meşru ve iktidara hazır bir ana muhalefet partisine her zamankinden daha fazla ihtiyacı vardır.

YAZARDAN İMZALI ÖZEL GÖNDERİM Ön Sözü Oku Uğur Ola Mersin Uğur Ola Türkiye Mersin’den Türkiye’ye, kentten topluma, üretimden ortak geleceğimize uzanan güçlü bir tanıklık, değerlendirme ve çağrı. Siparişlerinizi bu site aracılığıyla verdiğinizde, kitabım imzalı olarak size ulaştırılacaktır. Ayrıca, TAC Gift Shop üzerinden satın alarak TAC Tuğla Bursu’na destek olmanız da mümkün. YAZAR Ayhan Kızıltan SAYFA SAYISI 522 KARGO 2 İş günü içinde hazırlanır. TÜR Deneme/Düşünce yazıları FİYATI 350TL GÖNDERİM İmzalı Özel Nüsha Hemen İmzalı Satın Al Kitaptan Seçkiler Bu siteden temin edin. İmzalı özel kopya talep edin. Kitabınızı ayhankiziltan.com üzerinden doğrudan sipariş ettiğinizde, imzalı nüshanız benim tarafımdan hazırlanarak dikkatlice adresinize gönderilecektir. TAC GIFT SHOP'tan Alışveriş Yaparak TUĞLA BURSU'NA Destek Ol! TAC Gift Shop'tan yapılan alışverişlerde, özel Tarsus Amerikan Koleji mezunları ve öğrencilerine yönelik olarak ödenen tutarın tamamı TAC Tuğla Bursu 'na bağışlanacaktır. Kitabı doğrudan SOKAK KİTAP ve KAHVE EVİ'nden temin edin. Kahvenizin tadını çıkarırken, rahat ve sakin bir atmosferde kitabınızı gözden geçirin. Konum için tıklayın Forum AVM civarında sokak kitabevi KİTAPSAN Bu kitap ne anlatıyor? "Uğur Ola Mersin, Uğur Ola Türkiye"; sadece bir şehrin değil, bir ülkenin vicdanını temsil eden yazılardan oluşan bir derlemedir. Beş yıl süren MTSO Yönetim Kurulu Başkanlığı görevinden sonra da topluma katkı sunmayı sürdüren Ayhan Kızıltan, bu kitapta yerel bir perspektiften evrensel meselelere uzanıyor. Mersin’den Türkiye’ye, Türkiye’den dünyaya uzanan bir düşünsel yolculuğun ürünü. Ayhan Kızıltan, ekonomiden siyasete, yerel yönetimlerden eğitime kadar geniş bir yelpazede kaleme aldığı yazılarla hem yaşadığı coğrafyaya hem de yaşadığı zamana ayna tutuyor. Tarihin kırılma anlarından geçtiği bir çağda, Mersin gibi stratejik ve kültürel öneme sahip bir noktadan dünyayı yorumluyor. Modern bir eğitimden geçmiş, evrensel değerlere sahip bir birey olarak Kızıltan’ın analizleri; milli duygularla bezenmiş, çağdaş, demokratik ve üretken bir toplum tahayyülünü içeriyor. Kitap, yalnızca Mersin’in değil, Türkiye’nin ve hatta küresel sistemin nabzını tutmak isteyen okurlar için zihin açıcı bir başvuru kaynağı niteliğinde. Neden okunmalı? Çünkü yalnızca eleştirmiyor, çözüm arıyor Çünkü Mersin’den Türkiye’ye uzanan bir bakış sunuyor Çünkü yaşanan zamanı kayda geçiren bir tanıklık taşıyor Bir ömürlük gözlem, düşünce ve mücadeleyle yoğrulmuş bir kitap İçeriden bakan, sade, ama kararlı bir anlatım vardır

Ana Sayfa Kitap Sayfası